Burnout, quand l’organisation désagrège l’individu

Numéro 2 - 2020 par Thomas Lemaigre

mars 2020

Les situations pathologiques sont souvent d’excellents décodeurs des questions de société, comme si les mutations sociales s’inscrivaient au plus intime de nous. Ainsi, les problèmes nés des interactions entre les fonctionnements des individus et ceux des organisations n’apparaissent nulle part mieux que dans les situations de burnout, le syndrome d’épuisement professionnel. En effet, la recherche des vingt dernières années le décrit comme une maladie de l’adaptation ou du don de soi dont les causes sont à chercher avant tout dans le fonctionnement des organisations. Il s’agit aujourd’hui de faire fonctionner ensemble ces deux niveaux explicatifs au vu du devenir de l’individu contemporain.

Dossier

« I can’t see the lines I used to think I could read between », Brian Eno, Another Green World¹.

« Une des raisons de mon départ, expliquait Vincent, un ancien de MSF, est que je me suis moi-même épuisé au boulot. J’ai été arrêté une quinzaine de jours par un médecin parce que je n’étais plus physiquement, intellectuellement et psychologiquement en état de travailler. Ça a été un élément déclencheur. Ça prend tellement de place à un moment, c’est quand même bien de se dire “Attention, le reste continue à exister”. Il y a une espèce de phénomène de négation. Vous pouvez avoir un signal d’alarme puis vous appuyez sur le bouton, et au bout de deux minutes vous avez oublié. Mais à la fin, c’est quand même moi qui ai décidé d’aller voir un médecin. Justement parce que j’avais le sentiment de ne plus être capable de déconnecter des questions liées au travail, notamment la nuit². »

L’épuisement professionnel, le burnout, touche désormais tous les métiers. Il s’agit d’une situation où une personne se retrouve en état de paralysie psychique dans un contexte donné, en général sa situation professionnelle, comme Vincent.

« Peut-être devriez-vous envisager de consulter ? »

En décembre 2018, avec une définition encore en discussion et sur la base de protocoles de diagnostic encore perfectibles, l’Inami estimait à quelque 26.835 le nombre de personnes en incapacité de travail de longue durée pour burnout. En venant de 22.007 en 2014, l’année pour laquelle un code pour le burnout a été introduit dans la classification officielle des pathologies. Soit une augmentation de 21,9% en cinq ans³.

Pourquoi untel ? Pourquoi pas tel autre ? Le burnout, chacun le regarde spontanément à travers le filtre de sa propre angoisse de ne pas être à la hauteur, donc à son propre niveau, celui de la personne. Et il est vrai que certains sont plus aguerris que d’autres face aux contrariétés d’un poste de travail exigeant, fatigant ou usant. Si l’on veut dessiner la généalogie de cette notion, le burnout a d’abord été vu comme relevant des psychologues cliniciens : quelques médicaments, un peu de congés, éventuellement un aménagement temporaire de la fonction, et cela devrait passer. Business as usual, merci patron.

Un syndrome étalonné
Les psychologues cliniciens sont arrivés depuis trente ans à un consensus sur la description du burnout. En substance, sa composante principale est affective : la personne n’a plus d’énergie au travail, on parle d’assèchement émotionnel.
D’où des répercussions sur un plan cognitif : la personne ne se sent plus concernée par son travail (dépersonnalisation des relations) et a l’impression que son travail ne sert à rien (sentiment de non-accomplissement personnel).
« D’un point de vue dynamique, le burnout [des professionnels de la santé] serait le résultat de relations problématiques avec le patient. Prenant trop sur lui les problèmes du malade, le soignant serait soumis à un niveau excessif de stress, générateur de fatigue, de nervosité et d’angoisses. Pour se protéger, il en viendrait finalement à se détacher de son travail à travers une attitude apathique ou cynique⁴. »
Cette description clinique a l’avantage de montrer le problème sous forme de composantes mesurables, et des tests étalonnés sont désormais d’usage courant, en particulier le MBI, le Maslach Burnout Inventory General Survey.

Mais dès qu’il a commencé à émerger et à être décrit, dans les années 1970, le burnout a d’emblée été compris comme plus complexe, ouvrant à des enjeux de santé publique. Ayant été découvert chez des professionnels et des bénévoles de la santé travaillant avec des populations très fragilisées, le problème a été mis sur le compte de la relation entre le travailleur et son public. C’est leur interaction qui était problématique, pas juste le profil du soignant. Et c’est là que devait se trouver la raison pour laquelle c’est justement dans ce secteur critique que le phénomène apparaissait, puisque la montée du syndrome correspondait à une époque marquée par l’accroissement des responsabilités du personnel de première ligne, des restrictions budgétaires et des réductions d’effectifs, la montée des exigences des patients, etc. Dans les secteurs de la santé, des réponses étaient mises en place en termes de prévention (formation des infirmières, par exemple) et de soutien psychologique individuel. Mais sans résultats vraiment identifiables.

La solution par l’organisation ?

En parallèle, des perspectives prometteuses se dégageaient d’expérimentations alternatives, par exemple dans des hôpitaux où l’approche psychologique était doublée par un travail conjoint de la direction et des équipes infirmières sur les règles collectives du métier. Mais surtout, à la même époque, des syndromes similaires étaient décrits dans d’autres métiers (policiers, assistants sociaux), y compris des métiers qui n’ont rien à voir avec les services aux personnes (cadres de haut niveau, professions libérales, agriculteurs, etc.). Dès lors, dans la seconde moitié des années 1990, la communauté scientifique s’entendait sur l’idée que « le burnout est présent dans toute occupation dans laquelle les individus sont psychologiquement engagés dans leur travail⁵ » et que tous champs professionnels confondus, des facteurs d’organisation du travail interviennent sur chacune des trois dimensions (voir encadré) du burnout⁶.

Vu l’ampleur du phénomène, il fallait désormais chercher des explications plus globales.

Dix ans plus tard, à mesure de la banalisation du « syndrome », de nouvelles enquêtes avaient enfin fait apparaitre que les facteurs organisationnels jouent un rôle plus important que les ressorts psychologiques⁷. Le phénomène est désormais mis en relation avec les tendances macro de l’évolution des organisations, d’une part, et du travail, d’autre part.

Troubles dans l’engagement subjectif

« Je ne sais pas où je suis, de quoi je suis faite, quel est ce voyage entre les mondes, cette histoire insensée. Je ne sais plus rien faire […]. Bientôt je serai vieille. Pourront-ils continuer à m’aimer ? Je ne veux pas mourir⁸. »

Le fait que le burnout soit apparu chez des professionnels de l’aide aux personnes indique d’emblée où chercher : dans rien de moins que le don de soi, le lien subjectif et réflexif à son travail, présent partout, mais qui est littéralement une matière première de la relation de service à l’œuvre dans ces métiers du social. « L’épuisement professionnel n’atteint pas des personnes qui renâclent à travailler, mais plutôt des gens qui désirent s’investir⁹. » La variable critique est l’investissement professionnel subjectif, le degré d’autoaccomplissement que chacun attend de son travail, les reconnaissances qu’il espère en tirer et la manière dont il l’habite en conséquence. Quelque chose comme une maladie de l’engagement subjectif.

Mais il existe aussi des métiers, notamment artistiques, où l’investissement subjectif est sans limites, et qui pourtant connaissent beaucoup moins ce phénomène du burnout. La réponse donnée aujourd’hui consiste à décrire le ressort du burnout comme un décalage non surmonté entre l’investissement subjectif et la réalité de l’expérience concrète telle qu’elle est modelée par les organisations. Or ce « modelage » connait des mutations profondes et paradoxales, par lesquelles un détour est éclairant.

Dans des sociétés qui valorisent l’autonomie au sens de se concevoir soi-même en s’affranchissant des normes extérieures à soi, le travail (à fortiori en contexte de pouvoir privé) fait face au vieux problème de la servitude volontaire : quels ressorts individuels et sociaux l’entreprise peut-elle mobiliser pour s’assurer toujours plus l’engagement de sa force de travail ? C’est sur ces mécanismes que portait l’un des plus importants ouvrages de sociologie critique française des années 1990, Le nouvel esprit du capitalisme, de Luc Boltanski et Ève Chiapello¹⁰. L’une de leurs idées-forces est justement que, l’organisation du pouvoir aboutissant à en concentrer la totalité au sommet de la pyramide hiérarchique, l’entreprise déploie consciemment ou non un arsenal d’actions et d’outils, en particulier en termes de com’ et de GRH, en exaltant la performance individuelle, en remplaçant la surveillance par l’autocontrôle, le contremaitre par l’extranet, etc. Comme le disait un candide consultant en GRH il y a déjà vingt-cinq ans : « En fait, dans tous les cas, notre objectif est que les gens adhèrent à quelque chose plutôt que de leur imposer brutalement¹¹. » Et une composante clé de la GRH est bel et bien la question de la motivation : comment construire, « artificiellement » pourrait-on dire, une demande d’investissement professionnel maximal, voire disproportionné ? Comment mobiliser au maximum les subjectivités ?

L’ingénierie du consentement. L’exemple de Bouygues
Les entreprises peuvent aller très loin pour développer et nourrir la mobilisation subjective des travailleurs. Ainsi le groupe français Bouygues, qui anime en son sein l’«Ordre des compagnons du Minorange », une espèce de corporation de l’élite ouvrière maison, définie comme « une communauté professionnelle qui distingue les meilleurs ouvriers pour leurs compétences, leur conscience professionnelle et leur état d’esprit sur les chantiers. » Fr. Bouygues, qui a fondé cet ordre en 1963, n’est pas avare de citations à la limite de la caricature sur le type de mobilisation subjective au travail qu’entend susciter l’entreprise par de tels artifices¹².
« Il y a une autre condition très importante qui constitue encore un facteur déterminant de l’efficacité et de la puissance de pénétration d’une action de perfectionnement et de promotion de la qualité de la main‑d’œuvre, c’est l’élévation du niveau moral des hommes sur lesquels on veut agir. Certes, leurs bras nous sont soumis, mais nous avons besoin de leur cœur. » Le défi est donc de « promouvoir chez des hommes le sens du rendement, de la qualité, de l’organisation, de la hiérarchie, de l’esprit de leur entreprise. »
« Les hommes […] ne peuvent participer pleinement à la réussite du Groupe, partager les mêmes exigences, les mêmes idéaux et se dépasser eux-mêmes, que s’ils connaissent dans leur entreprise la joie de réaliser, le plaisir de travailler, l’enthousiasme partagé et la fraternité. »

Le management enlisé

Pendant ce temps, dans le même mouvement, les pratiques de la gestion d’entreprise s’adaptent à la financiarisation de l’économie. Tous les instruments de gestion de l’entreprise sont progressivement remplacés, non seulement pour améliorer productivité et efficience, mais aussi pour faire remonter vers les conseils d’administration plus d’informations, plus rapidement, et en rapport avec des indicateurs affranchis d’une définition dans la concertation sociale. C’est la bureaucratisation managériale, cette tendance des organisations à tout normer, à tout codifier, à tout standardiser dans des procédures fondées sur des abstractions quantifiées¹³. Ces procédures sont en particulier des procédures d’autocontrôle, souvent matérialisées par des systèmes de reporting individuel au moyen des technologies de l’information qui paramètrent et enregistrent le travail. Ce type d’évolutions tendancielles rétrécit ou supprime discrètement, mais surement les marges de liberté ou d’initiative qui permettent aux travailleurs de donner sens à leur travail, qui fondent leur métier et donc leur identité professionnelle, qui nourrissent cette notion floue, mais robuste de « valeur travail ». Car in fine, un métier, qu’on soit boulanger, infirmière, DRH ou garagiste, c’est une manière de définir, pour soi et pour toute la société, sa place dans celle-ci, son utilité sociale, avec tout ce qui leur est sous-jacent en termes d’éthique propre, de logiques d’action particulières, etc.

Ces deux évolutions entrent en tension. L’investissement qu’on a dans son travail n’est pas juste le fait de l’individu, de son libre arbitre et de sa motivation, de l’éthique professionnelle ou de la situation matérielle de travail. Elle est produite par une ingénierie du contrôle social par le bidouillage des consentements et des motivations. Et ce d’autant plus, est-on tenté d’écrire, que la bureaucratisation, avec ses dispositifs extrinsèques aux situations concrètes de travail et sa dépersonnalisation du pouvoir, entrave, contredit, voire sape complètement tous ces efforts, par exemple quand on doit sans recours possible appliquer des normes de qualité trop abstraites, inadaptées ou contradictoires¹⁴.

Quels que soient son niveau de responsabilité et son degré d’emprise autonome sur son travail, l’individu se retrouve pris en tenaille entre ces deux lames de fond. Dès les années 1930, des chercheurs engagés comme Simone Weil expliquaient déjà comment les ouvriers parviennent à débrancher leur pensée pour résister à la pression des cadences, sujets/objets du programme d’organisation scientifique du travail énoncé par Taylor à la Belle Époque. Mais l’individu du burnout veut continuer à penser en tant que lui-même et donc éventuellement contre l’organisation. C’est bien lui que nous ont invité à saisir Riesman, Yonnet et de Coorebyter : pétri de l’impératif irrépressible de s’épanouir sur toutes les scènes de sa vie, son intelligence et ses affects, véritable bombe à désirs de reconnaissance de soi pour soi, supernova à identités toujours en transformation.

L’exacerbation de ces mutations va produire une infinité de cas de figure, vraisemblablement lisibles au prisme des tableaux cliniques de ces syndromes d’épuisement : le burnout à la croisée d’organisations écartelées et d’individus hyperaltrodirigés. Nous posons donc ici l’hypothèse que cette exacerbation contribue à expliquer, si pas toute occurrence du syndrome de burnout, du moins la montée du burnout comme problème de santé publique.

Limites à la construction sociale du désir

L’entreprise ou l’organisation lambda n’est pas toute-puissante. Elle ne dispose pas nécessairement de beaucoup de ressources pour satisfaire des demandes individuelles d’autoréalisation, à fortiori si elles sont partiellement inconscientes, imprécises, changeantes et de plus en plus diversifiées. Si rien ne change, sans perspective, une fois que l’individu pris en tenaille a épuisé toutes les possibilités dont il dispose, une fois qu’il a ajusté son horizon d’attentes, c’est son fonctionnement individuel qui va se dérégler, son équilibre psychique voire somatique, sa représentation de soi, son fonctionnement émotionnel et relationnel et, in fine, les fondements de son identité subjective au travail, voire plus largement de son identité sociale.

À force, le désir, l’engagement dans ce que l’on fait se retrouvent délités, abrasés, en panne sèche. Une partie sans doute importante des situations de burnout serait à comprendre comme des produits d’une gigantesque injonction paradoxale : l’organisation veut recevoir de plus en plus des individus contemporains, mais son fonctionnement les met de moins en moins en position de donner d’eux-mêmes, laisse de moins en moins de place à leur part proprement individuelle.

Et l’injonction paradoxale fait plus que détruire, elle tue. Le suicide au travail inquiète, comme fragilisation ultime de la consistance de soi. Au Japon, la mort subite du travailleur surchargé, le Karôshi (la mort par excès de travail) préfigure peut-être le prochain épisode de cette histoire des subjectivités dans le travail¹⁵.

Réinventer le travail et l’entreprise ?

Le philosophe belge Pascal Chabot, dans un petit essai qui a fait date, décrit le burnout comme un trouble de l’adaptation. « S’adapter est rarement une fin en soi, et là réside le problème contemporain […]. Le comble de la vacuité est de s’adapter toujours, de ne jamais se réaliser. Autrement dit, d’être sans cesse dans les moyens, et jamais dans les fins¹⁶. » C’est certainement un minimum… Contrer le burnout, c’est faire en sorte, pour les organisations, de donner aux individus plus de prise sur les fins.

En des termes tout aussi généraux, le Conseil supérieur de la santé (CSS, fédéral) recommande pour la prévention du burnout, dans un avis de 2017, « de réfléchir à un changement dans le modèle de société (modèle de la performance), auquel le burnout est étroitement lié. Il faudrait une organisation du travail plus “soutenable”, qui se recentrerait sur la qualité du travail et renforcerait la perspective du parcours de vie des individus.¹⁷ »

Toutes les pistes en la matière passeront vraisemblablement par la remise en jeu d’une certaine nature cachée du travail et de l’entreprise, qui se révèlent non moins que comme des espaces-temps simplement politiques, des terrains d’action et de décision collective. Comme réponse à la prévalence croissante du burnout, à tout ce qui le précède comme malaises et malêtres, aux mutations du travail en général et du pouvoir au travail en particulier, nous n’aurions plus que la démocratie économique. Elle seule serait à même de les ouvrir en tant que terrains d’affrontements de finalités diverses et antagoniques, qui mettent en jeu l’intérêt commun. Il est temps de sortir de la vision d’une « entreprise (qui) serait une organisation structurée autour d’une logique strictement instrumentale. La logique est symétrique : la rationalité qui anime le travailleur (serait) tout aussi instrumentale que celle qui anime l’investisseur en capital, les deux catégories d’acteurs poursuivant leur self-interest¹⁸ » (retour sur investissement, d’une part, salaire, de l’autre). Le mystère reste cependant entier de savoir comment une organisation peut faire place aux dimensions symboliques, relationnelles et émotionnelles dont l’individu assortit ce self-interest, quand bien même cette organisation aurait désamorcé les deux pièges de la bureaucratisation déniée et de l’émancipation manipulée.

Le burnout tel qu’on a tenté ici de le décortiquer appelle en tout cas autant à éclairer sans tarder les taches aveugles des pratiques de gestion qu’à déconstruire et à contrecarrer celles des « sciences » de la gestion mainstream¹⁹.

« J’arrive plus à voir ces lignes entre lesquelles j’ai longtemps pensé être capable de lire. »
Extraits d’un documentaire radio de Mariannick Bellot et Guillaume Baldy : « Humanitaire : comment arrêter », émission Sur les docks, France Culture, novembre 2006.
Consulté le 29 novembre 2019.
D^r Marc Loriol, « La construction sociale de la fatigue au travail. L’exemple du burnout des infirmières hospitalières », dans Santé conjuguée, avril 2005, n°32, Fédération des maisons médicales, Bruxelles.
D^r A. Hoffman, « Burnout : biographie d’un concept », dans Santé conjuguée, avril 2005, ibid., p. 37.
|Incidemment, une récente étude montre qu’en Belgique, la prévalence du burnout dans le secteur de la santé est moindre que dans d’autres secteurs de services et que dans les services publics. Voir Van den Broeck A et al., « Job Demands, Job Resources, Burnout, Work Engagement and Their Relationships : An Analysis Across Sectors », Journal of Occupational and Environmental Medicine, 2017.
Cette vision a commencé à être intégrée par nos institutions de santé publique, voir par exemple le rapport de mai 2019 sur le burnout du Comité général de gestion pour le statut social des travailleurs indépendants (hébergé par l’Inami), en particulier p. 7.
Fontaine Br., La limonade bleue, Éditions l’Écarlate, Orléans, 1997.
|Chabot P., Global burnout, coll. « Perspectives critiques », PUF, Paris, 2013, p. 54.
Coll. « NRF Essais », Gallimard, Paris, 1999. Voir aussi Chiapello È. et Gilber P., Sociologie des outils de gestion. Introduction à l’analyse sociale de l’instrumentation de gestion, coll. « Grands repères/Manuels », La Découverte, Paris, 2013.
Gilissen Cl., « Ressources humaines. Levée du voile posé sur une pratique dans le vent », La Cité, 21 décembre 1995, p. 15.
Citations e xtraites de Le Goff J.-P., Le mythe de l’entreprise, coll. « Essais », La Découverte, Paris, 1992.
Lemaigre Th., « La bureaucratisation managériale. Innovation versus conformisme », Les Carnets de n’GO, n°13, 2014, Échos Communication asbl.
Sur les impacts organisationnels et psychologiques des instruments de gestion de la qualité (sur la base d’études de terrain dans la restauration et dans les soins de santé), voir Dujarier A.-M., L’idéal au travail, coll. « Partage du savoir », PUF, Paris, 2006.
« Death from overwork still leaving its stamp on corporate life », Asahi Shimbun, 20 juillet 2018.
Chabot P., op. cit., p. 55 – 57.
Voir son communiqué du 27 septembre 2017, « Burnout : un sujet brulant ».
Ferreras I., citée par Pierre Ansay, « Gouverner le capitalisme avec les capitalistes ? », La Revue nouvelle, n°5, mai 2013.
Par exemple dans la direction balisée par des travaux comme ceux d’Isabelle Ferreras autour du bicamérisme économique ou de Bénédicte Zimmermann à partir de la notion de capabilités d’Amartya Sen.

Thomas Lemaigre

Auteur

Thomas Lemaigre est économiste et journaliste. Il opère depuis 2013 comme chercheur indépendant, spécialisé sur les politiques sociales et éducatives, ainsi que sur les problématiques socio-économiques régionales. Il exerce également des activités de traduction NL>FR et EN>FR. Il est co-fondateur de l'Agence Alter, éditrice, entre autres, du mensuel {Alter Echos}, qu'il a dirigée jusqu'en 2012. Il enseigne ou a enseigné dans plusieurs Hautes écoles sociales (HE2B, Helha, Henallux).

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