AB-inBev : les fruits amers de la mondialisation

Le récent conflit social dans les bras­se­ries belges d’AB-InBev a reflé­té l’exaspération des tra­vailleurs face à la poli­tique de ratio­na­li­sa­tion et de délo­ca­li­sa­tion menée sans relâche depuis plu­sieurs années par une mul­ti­na­tio­nale qui n’a plus de belge que le nom (et encore!). Pour bien com­prendre l’âpreté du conflit de jan­vier der­nier, il y a lieu de retra­cer les dif­fé­rentes étapes qui ont mené de la fusion don­nant nais­sance à Inter­brew au rachat d’Anheuser Busch qui a his­sé AB-InBev sur la pre­mière marche mon­diale du sec­teur bras­si­cole. Cha­cune de ces étapes marque, en paral­lèle, la dégra­da­tion pro­gres­sive de l’emploi au sein de ce groupe, et notam­ment en Bel­gique. Le confit de jan­vier vient de se ter­mi­ner par un armis­tice sans doute pro­vi­soire dans la marche for­cée vers plus de béné­fices au détri­ment d’emplois sacri­fiés par des mana­geurs tris­te­ment répu­tés comme des « cost killers » sans états d’âme.

D’interbrew à InBev

C’est au cours des années sep­tante que s’est opé­ré pro­gres­si­ve­ment le rap­pro­che­ment, puis la fusion en 1987, entre les deux pre­miers bras­seurs belges, Artois et Pied­boeuf, cha­cun contrô­lé par des groupes fami­liaux¹, pour don­ner nais­sance au groupe Inter­brew. Celui-ci s’est recen­tré vers la fin des années quatre-vingt sur ses acti­vi­tés bras­si­coles, non sans les restruc­tu­rer : mal­gré cinq semaines de grève, six bras­se­ries ont été fer­mées en 1989. Le groupe a éten­du ses ventes aux pays voi­sins et en Europe de l’Est. Au début des années nonante, les familles action­naires se sont liées par un pacte d’actionnaires leur assu­rant le contrôle de quelque 40% du capi­tal d’Interbrew, la ges­tion étant lais­sée aux mains de mana­geurs pro­fes­sion­nels. En juillet 1995 est réa­li­sée une pre­mière inter­na­tio­na­li­sa­tion majeure par le rachat du bras­seur cana­dien Labatt : Inter­brew devient le qua­trième groupe bras­si­cole mon­dial. En Bel­gique, la pro­duc­tion de bière est concen­trée pour l’essentiel sur les sites de Lou­vain, Jupille, Hoe­gaar­den et Bruxelles. L’action Inter­brew est intro­duite en Bourse en 2000. Entre 1998 et 2002, Inter­brew accen­tue sa mon­dia­li­sa­tion par crois­sance externe. Ain­si, outre l’acquisition au prix fort de la Beck’s Bier en Alle­magne, la Stel­la est intro­duite aux États-Unis, le groupe Bass est rache­té en Grande-Bre­tagne, l’extension se pour­suit en Europe de l’Est et une col­la­bo­ra­tion crois­sante s’installe avec des bras­seurs chi­nois. Si bien que le chiffre d’affaires croît de 2,7 mil­liards à 7 mil­liards d’euros et le béné­fice net de 190 à 467 mil­lions d’euros. Dès 2003, c’est la crois­sance interne qui est pri­vi­lé­giée, même si à l’époque on res­sent déjà une légère baisse de la consom­ma­tion en Europe de l’Ouest : les cafés sont moins fré­quen­tés et les jeunes pré­fèrent d’autres bois­sons. En une bonne dizaine d’années, le groupe Inter­brew s’est his­sé par­mi les grands bras­seurs mondiaux.

La fusion Interbrew-Ambev

Le 27 aout 2004 est offi­cia­li­sée la fusion entre Inter­brew et le groupe bré­si­lien Ambev (cin­quième groupe mon­dial²) pour for­mer InBev, pre­mier bras­seur mon­dial en volumes, occu­pant quelque 70000 tra­vailleurs dans le monde. Ambev s’octroie l’Amérique, Inter­brew le reste du monde (avec des posi­tions fortes dans toute l’Europe et en Asie). L’opération s’élève à 9,2 mil­liards d’euros. À l’issue de la fusion, les familles belges, regrou­pées dans la Stich­ting InBev, hol­ding hol­lan­dais qui contrôle 57% du groupe, y détiennent 56% contre 44% aux action­naires bré­si­liens (le hol­ding Bra­co), tout en déte­nant, en outre, encore direc­te­ment 17% d’InBev. Le nou­veau conseil d’administration com­prend quatre Belges, quatre Bré­si­liens et six indé­pen­dants (dont Jean-Luc Dehaene). L’Américain J. Brock reste CEO, à la tête d’un comi­té de direc­tion de dix membres, dont trois Belges et quatre Brésiliens.

Au fil des mois, l’emprise bré­si­lienne va s’accroitre au sein du mana­ge­ment du groupe. D’une part, les postes de res­pon­sable finan­cier et de res­pon­sable des achats leur échoient en rem­pla­ce­ment de mana­geurs belges. D’autre part, fin décembre 2005, le CEO J. Brock est remer­cié et immé­dia­te­ment rem­pla­cé par le Bré­si­lien Car­los Bri­to³ ; en avril 2006, le Bel­go-Amé­ri­cain P.J. Eve­raert cède la pré­si­dence du conseil d’administration à l’Allemand P. Harf, un spé­cia­liste des restruc­tu­ra­tions. Bri­to accen­tue­ra la ligne sui­vie par J. Brock et qui se tra­dui­ra en Bel­gique par deux restruc­tu­ra­tions début décembre 2005 : la perte de 45 emplois au quar­tier géné­ral mon­dial de Lou­vain, puis l’annonce de la sup­pres­sion de 232 emplois sur 2.898 dans les bras­se­ries et le trans­fert de la pro­duc­tion de la Blanche de Hoe­gaar­den vers Jupille⁴, ce qui sus­cite de vives réac­tions syndicales.

Une troi­sième restruc­tu­ra­tion suit en février 2006, impli­quant la sup­pres­sion de 149 postes équi­va­lents temps plein, soit 200 emplois, et le trans­fert de 52 emplois chez des sous-trai­tants infor­ma­tiques. Il s’agit d’une opé­ra­tion de délo­ca­li­sa­tion de ser­vices dits « de sup­port », soit des ser­vices finan­ciers vers la Hon­grie et des ser­vices admi­nis­tra­tifs liés à l’exportation vers la Tché­quie, qui concerne essen­tiel­le­ment Jupille (perte de 140 emplois sur 660). Il s’agit de réa­li­ser des gains d’efficacité dans ces ser­vices en Europe. Les prio­ri­tés sont dépla­cées de l’Ouest (où les ventes reculent de 1,4%) vers l’Est (crois­sance de 11% notam-
ment en Rus­sie et en Ukraine), comme en témoigne la délo­ca­li­sa­tion, en avril 2006, de Lou­vain vers Mos­cou du siège pour l’Europe cen­trale et orien­tale qui concerne 37 per­sonnes. À la suite de plu­sieurs mou­ve­ments de grève, le nombre de pertes d’emplois, pour les deux der­nières restruc­tu­ra­tions sera rame­né à 360. Tout cela dans un contexte de crois­sance du chiffre d’affaires (+ 7,2% en 2005 et + 7,9% en 2006) et des béné­fices (res­pec­ti­ve­ment 1,024 mil­liard et 1,411 mil­liard d’euros).

La ges­tion à l’anglo-saxonne et la bru­ta­li­té des rela­tions sociales ne sont fina­le­ment que le décalque, dans le cas belge, de la stra­té­gie sui­vie par Bri­to chez Ambev au Bré­sil⁵ : l’objectif de béné­fices accrus implique l’accès à des posi­tions domi­nantes sur les mar­chés par rachat de concur­rents, puis fer­me­ture et/ou restruc­tu­ra­tions des bras­se­ries les plus anciennes et les plus petites, mise en com­pé­ti­tion des uni­tés de pro­duc­tion, obses­sion de la réduc­tion per­ma­nente des couts pour inno­ver en pro­duits et en mar­ke­ting, recen­trage sur le bras­sage et la vente de la bière, et liqui­da­tion des dis­tri­bu­teurs inter­mé­diaires. Face à cette situa­tion, les familles belges action­naires se taisent et laissent faire, débor­dées par le volon­ta­risme effi­cace des Bré­si­liens et satis­faites de voir que la stra­té­gie de Bri­to leur octroie de confor­tables divi­dendes⁶.

Rachat d’Anheuser Busch et création d’AB-InBev

C’est le 18 novembre 2008 qu’est annon­cé, après de longues trac­ta­tions, le rachat du bras­seur amé­ri­cain Anheu­ser Busch par InBev, pour un mon­tant de quelque 33 mil­liards d’euros⁷. Le nou­veau groupe, dénom­mé AB-InBev, devient le numé­ro un mon­dial, avec une pro­duc­tion de 460 mil­lions d’hectolitres, soit 25% du mar­ché mon­dial de la bière. Le groupe occupe 120.000 per­sonnes dans trente pays. Le finan­ce­ment de cette gigan­tesque opé­ra­tion s’effectue par le recours à une ligne de cré­dit de 29 mil­liards d’euros et une aug­men­ta­tion de capi­tal de 6,36 mil­liards d’euros à 6,45 euros l’action, soit une décote de 67%, l’action InBev étant cotée à 16,50 euros. Pour évi­ter de perdre leur majo­ri­té de contrôle, les familles belges et bré­si­liennes acquièrent pour 4 mil­liards d’euros de ces nou­velles actions. En outre, le groupe s’engage à vendre pour 4,5 mil­liards d’euros d’actifs non stra­té­giques pour allé­ger sa dette⁸.

À l’issue de cette opé­ra­tion, l’actionnariat ne subit guère de modi­fi­ca­tions. Fin 2009, AB-InBev est déte­nu à 46% par la Stich­ting AB-InBev (avec la pari­té entre EPS (les familles belges) et BRC — les Bré­si­liens), à 7,3% par EPS (Eugé­nie Patri Sébas­tien S.A., socié­té de droit luxem­bour­geois regrou­pant les inté­rêts des familles de Spoel­berch, de Mévius et Van­damme), à 1,3% par AB-InBev (l’autocontrôle), à 0,9% par Ray­vax (famille de Mévius), à 0,8% par le fonds Baillet Latour, à 0,6% par Brand­brew (filiale d’AB-InBev) et à 0,4% par BRC, le solde étant dans le public. Le conseil d’administration com­prend quatre repré­sen­tants des familles belges, quatre Bré­si­liens et cinq indé­pen­dants (dont J.-L. Dehaene). Le Comi­té de direc­tion de treize membres com­prend, outre le CEO C. Bri­to, sept Bré­si­liens, deux Belges, un Por­tu­gais (ex-cadre d’Ambev), un Amé­ri­cain et une Alle­mande. C’est dire qu’en ce qui concerne le mana­ge­ment, l’emprise bré­si­lienne est lar­ge­ment pré­pon­dé­rante⁹. Les résul­tats de 2008 indiquent une hausse de 11,6% du chiffre d’affaires et un béné­fice net de 1,288 mil­liard d’euros. Lors de l’assemblée géné­rale d’avril 2009, le groupe décide d’octroyer, sous forme de droits de sous­crip­tion à l’horizon 2013, une fois apu­rée la dette d’AB-InBev, des bonus de 80 mil­lions d’euros à C. Bri­to et de 28 mil­lions aux admi­nis­tra­teurs actuels et anciens. Cette double atti­tude de pres­sion constante sur les tra­vailleurs et de lar­gesses envers les diri­geants irri­te­ra vive­ment les syn­di­cats. Dès lors, à la suite de l’annonce, par AB-InBev Bel­gium d’une nou­velle restruc­tu­ra­tion début jan­vier 2010, la mousse déborde et les syn­di­cats optent pour le conflit ouvert.

Le conflit de janvier 2010

Ce conflit se déroule en trois phases. Dans une phase de posi­tion­ne­ment, la direc­tion annonce, le 7 jan­vier, son inten­tion de sup­pri­mer 263 emplois¹⁰ sur les 2.700 en Bel­gique. Il s’agit d’alléger la struc­ture du groupe pour répondre à l’érosion de la consom­ma­tion de bière, à la suite des chan­ge­ments d’habitudes de la clien­tèle (plus de bières spé­ciales, consom­ma­tion à la mai­son plu­tôt que dans les cafés). La réac­tion syn­di­cale est double : action de séques­tra­tion de la direc­tion locale à Jupille et adop­tion d’une posi­tion de refus pur et simple de ce plan de restruc­tu­ra­tion. Pas ques­tion de pertes d’emplois alors qu’AB-InBev engrange de solides béné­fices et pro­fite des inté­rêts notion­nels tan­dis que les tra­vailleurs sont sou­mis à une pro­duc­ti­vi­té crois­sante et subissent pertes d’emplois et réduc­tion des couts tous azi­muts. Selon les syn­di­cats, il s’agit sim­ple­ment pour AB-InBev d‘accroitre encore davan­tage sa ren­ta­bi­li­té sur le dos du per­son­nel. Leur indi­gna­tion est d’ailleurs par­ta­gée par maint res­pon­sable poli­tique. Les syn­di­cats orga­nisent, à l’aide de casiers de bière, le blo­cus des accès à Jupille et Lou­vain, le per­son­nel est au tra­vail, un mini­mum de camions entre à Lou­vain, mais aucun camion char­gé ne sort des sites de pro­duc­tion. Le pré­ju­dice pour AB-InBev est double : il doit payer son per­son­nel et se trouve dans l’incapacité d’approvisionner ses clients, la grande dis­tri­bu­tion et les cafés se trou­vant pro­gres­si­ve­ment en rup­ture de stocks.

La deuxième phase voit l’échec des négo­cia­tions et des essais de mesures de rétor­sion de la part de la direc­tion. Deux séances de négo­cia­tion (les 14 et 19 jan­vier¹¹) débouchent sur un échec. La direc­tion dit vou­loir négo­cier et insiste sur la néces­si­té de la restruc­tu­ra­tion pour garan­tir l’avenir du groupe en Bel­gique¹². Simul­ta­né­ment elle applique une double manœuvre. D’une part, le recours à la jus­tice en réfé­ré pour deman­der des astreintes en vue de lever le blo­cus puis, le 20 jan­vier, un bref lock out jus­ti­fié par l’absence de tra­vail : les tra­vailleurs seront mis en chô­mage tem­po­raire pour cause de grève et les salaires ne seront donc plus payés. D’autre part, le nombre de licen­cie­ments secs est rame­né à 80 via des pré­pen­sions et des trans­ferts internes de postes. La réac­tion ne se fait pas attendre : non seule­ment le tri­bu­nal lié­geois refuse le recours aux astreintes à Jupille, mais le bourg­mestre de Lou­vain Louis Tob­back refuse d’engager la police com­mu­nale pour y faire exé­cu­ter les astreintes. En outre, les syn­di­cats, ayant fait consta­ter le lock out par huis­sier, rentrent dans les sites et le tra­vail reprend, à la suite de l’accès limi­té ouvert aux matières pre­mières. Cha­cun main­te­nant sa posi­tion, la situa­tion est à nou­veau bloquée.

La troi­sième phase débouche sur un accord pro­vi­soire lors d’une conci­lia­tion le 21 jan­vier. L’accord porte sur quatre points : reprise du dia­logue social ; échange d’informations, ana­lyse des pro­blèmes d’AB-InBev Bel­gium et recherche de solu­tions concer­tées ; levée du blo­cus des bras­se­ries ; paie­ment des salaires des 20 et 21 jan­vier. Cet accord implique en fait l’arrêt de la pro­cé­dure Renault, mais pas en soi la sup­pres­sion du plan de restruc­tu­ra­tion. Il est seule­ment pré­vu que celui-ci concer­ne­rait l’ensemble des sites et dépar­te­ments en Bel­gique, dans le cadre de la restruc­tu­ra­tion euro­péenne du groupe. Les syn­di­cats lèvent les bar­rages le 22 jan­vier et l’exécution de l’accord s’effectuera sous le contrôle du bureau de conciliation.

On peut esti­mer que, par leurs actions et la tac­tique du blo­cus¹³, les syn­di­cats ont obte­nu un retrait de la direc­tion, cer­tai­ne­ment pro­vi­soire quand on connait les inten­tions et méthodes de Bri­to et consorts. L’Europe de l’Ouest, maillon faible¹⁴, reste dans leur col­li­ma­teur, et les syn­di­cats des pays concer­nés ont tout inté­rêt à ren­for­cer leur col­la­bo­ra­tion en éla­bo­rant une stra­té­gie com­mune face aux pro­jets de délo­ca­li­sa­tion mena­çant leurs sites de production.

Quant à la Bel­gique, elle ne repré­sente plus que 1,3% des ventes de bière du groupe, les déci­sions se prennent à New York ou en Europe de l’Est et AB-InBev, for­mel­le­ment encore de droit belge, est deve­nue une mul­ti­na­tio­nale agis­sant au plan mon­dial, les inté­rêts belges étant deve­nus qua­si insi­gni­fiants à ses yeux. Le der­nier conflit, dans sa dure­té, mani­feste bien l’indignation des orga­ni­sa­tions syn­di­cales contre le cynisme consis­tant, alors que le groupe se porte fort bien, à orga­ni­ser pro­gres­si­ve­ment le déman­tè­le­ment — pour le moment sur­tout admi­nis­tra­tif et logis­tique — des sites de pro­duc­tion natio­naux au pro­fit de loca­li­sa­tions plus ren­tables. Action­naires et admi­nis­tra­teurs belges, même s’ils ont pu favo­ri­ser mar­gi­na­le­ment une solu­tion pro­vi­soire à ce conflit, res­tent cepen­dant acquis à la poli­tique de Bri­to, puisqu’elle leur four­nit, d’année en année, des divi­dendes sub­stan­tiels. Reste main­te­nant à connaitre la teneur des dis­cus­sions sans doute pré­vues dans les semaines à venir.

31 jan­vier 2010

1. Artois était contrô­lé par les familles de Spoel­berch et de Mévius, Pied­boeuf par les familles Van­damme-Pied­boeuf, de Prêt Roose de Cales­berg, Cor­net d’Elzius et Spee­ckaert. Voir A. Vincent et J.-P. Mar­tens, L’Europe de groupes, Crisp, 1991, p. 182 – 185 et A. Vincent, Le pou­voir éco­no­mique dans la Bel­gique fédé­rale, Crisp 1996, p. 221 – 226.
2. Issu de la fusion, en 1999, des deux pre­miers bras­seurs bré­si­liens, Ambev déte­nait 70% du mar­ché bré­si­lien et était lar­ge­ment domi­nant en Amé­rique du Sud. Ambev était contrô­lé par trois groupes d’actionnaires fami­liaux (Lemann, Telles et Da Vei­ga Sicu­pi­ra) via le hol­ding Bra­co Control Group.
3. Ce mana­geur de qua­rante-cinq ans, ex-CEO d’Ambev et pro­té­gé de M. Telles l’homme fort d’Ambev, était res­pon­sable des acti­vi­tés nord-amé­ri­caines où il a fait le ménage au Canada.
4. Dans le même temps, InBev ferme des bras­se­ries au Cana­da, en Grande-Bre­tagne et en Bul­ga­rie, et restruc­ture en France. Hoe­gaar­den ver­ra le retour de la Blanche en sep­tembre 2007 à la suite de nom­breux pro­blèmes tech­niques liés au trans­fert vers Jupille.
5. Depuis sa créa­tion en 1999, Ambev y a licen­cié 10.000 tra­vailleurs et fer­mé la moi­tié des brasseries.
6. Voir S. Van­den­doo­ren, « InBev : les Belges ont la gueule de bois », La Libre Entre­prise, 11 mars 2006. Par ailleurs, inter­pe­lé par des syn­di­ca­listes, J.-L. Dehaene jus­ti­fie les restruc­tu­ra­tions par la néces­si­té d’anticiper main­te­nant des pro­blèmes plus impor­tants pou­vant résul­ter de la concur­rence sur un mar­ché mondialisé.
7. L’Écho, 19 novembre 2008, Le Soir, 25 novembre 2008.
8. Ces ventes concernent notam­ment des parcs d’attraction mais aus­si onze bras­se­ries en Europe cen­trale, ven­dues en juin 2009 pour 1,44 mil­liard d’euros.
9. Par ailleurs, signe des temps, le siège cen­tral de Lou­vain est en par­tie délo­ca­li­sé, en jan­vier 2009, vers New York, ce qui concerne 89 emplois.
10. En fait, 304 emplois seront sup­pri­més, mais 41 seront créés dans des call cen­ters et le mar­ke­ting. 189 emplois seront sup­pri­més dans la vente, et 114 dans la pro­duc­tion et la logis­tique, prin­ci­pa­le­ment à Lou­vain, Jupille et dans les dépôts. Un total de 800 emplois (sur 8000) sera sup­pri­mé en Europe de l’Ouest.
11. Le 19, conci­lia­tion infruc­tueuse avec J. Van Bies­broeck, direc­teur pour l’Europe de l’Ouest.
12. Inter­views d’E. Lau­wers, direc­teur d’AB-InBev Bel­gium dans Le Soir, 16 – 17 jan­vier et L’Écho, 16 – 18 jan­vier 2010.
13. Depuis le 28 jan­vier, les syn­di­cats d’Alken Maes à Alken ont repris cette même tac­tique pour refu­ser un plan de licen­cie­ment de 43 travailleurs.
14. En constante dimi­nu­tion, la consom­ma­tion n’y repré­sente plus que 8% du chiffre d’affaires du groupe contre 46% pour l’Amérique du Nord et 31% pour l’Amérique du Sud.

Michel Capron

Auteur

Michel Capron était économiste et professeur émérite de la Faculté ouverte de politique économique et sociale ([FOPES) à l'Université catholique de Louvain.

Article(s) de l'auteur